很多項目一開工就開始虧錢

眾所周知 ,  企業管理和運營就是 PDCA的循環過程 ,  但更多企業往往善於做 PD,  在 CA(  回顧 、檢查和調整 )環節做得不足 。這也說明了“ 凡事計劃容易執行難 ” ,   而執行得好與否 ,  關鍵還在於檢查。對目標成本管理而言 ,  也是如此 。房地產企業需要做好每月的動態成本回顧與“ 檢查 ” ,  才能真正做好目標成本的過程管控 ,  才能盡可能地確保目標成本不失控。

案例: 兩幹萬元變更未上報 ,  成本超支 ,  領導火冒三丈

曾經有這麼—家地產企業 , 在市場低迷時期領導決定對某—個樓盤進行降價銷售 ,  以快速回籠資金。但這個價格到底降多少合適呢?  領導從成本人員那裏了解到的動態單方是1. 2 萬元 ,  於是 , 領導決定從每平方米1. 8 萬元降至每平方米 1. 6 萬元。可到項目竣工後才發現 , 成本單方竟然跳到了 1. 4 萬元 ,  這樣再考慮稅金等成本後 ,  該樓盤竟賣虧了一大截!

為什麼會出現這種情況呢? 原因很簡單 , 就是當初領導做決策所依據的動態單方是不準的。為什麼呢? 因為有近兩千萬元的變更未上報 ,  所以造成當時的動態成本不準。

我們進行成本策劃 、編製目標成本 、分解合約規劃 、進行采招 、簽訂合同等—係列的管理措施 ,  其根本目的就是為了保障在成本執行過程中目標成本不被突破。那麼 , 如何實現這—點呢?  其實就是通過動態成本與目標成本的實時對比來實現 , 所以動態成本可以被理解為成本管理的“ 體溫計 ”,  隨時反映項目的成本管理健康程度。

動態成本的定義

動態成本是什麼呢? 目前房地產企業還沒有統一的定義:  有的認為是已經簽 約的合同金額總和, 有的理解為已完工產值總和 , 有的理解為已經支付的款項總 和 。上述這些都屬於投資進度的概念 , 非常重要 , 但不能代表動態成本 ,  動態成 本簡單地說就是項目  (或產品)  的預計最終成本  (如圖1所示) 。

圖1  動態成本定義

具體而言 , 動態成本是指在項目啟動後的任何一個時點 , 對項目最終結算成 本的預測 。由於目標成本形成後 , 受材料 、設備 、勞動力等市場價格變化,  以及設計變更 、經濟簽證 、工程量變化等各種因素的影響 ,  它會有一定的變化, 這個變化就需要以動態成本反映出來 , 直到項目結算 。 目標成本 、動態成本 、結算成 本的關係如圖2所示。

動態成本等於預計的最終成本 ,  其內涵關鍵在於“ 動態 ” 二字 ,  因此 , 在 常規的項目開發三大階段—項目啟動階段 、項目開發過程和項目結束階段 ,  動態成本表現出三種不同的計算方式 , 具體如圖 3所示。

圖2  動態成本示意圖

圖3  在項目開發三大階段動態成本的不同表現

準確的動態成本 , 特別是產品動態單方是我們進行產品銷售定價和項目結算 時成本結轉的重要依據 。特別是對於房地產這種采用預售製度的行業來說 ,  動態 成本的準確性更為重要 ,  因為賣房的時候產品還沒有生產完 , 如果不能在過程中 得到有效的動態成本作為依據 , 將給定價帶來極大風險 , 直至威脅項目投資收益的兌現!

動態成本包含兩部分內容: 已發生和待發生 。其中 ,  已發生部分包括已發生合同和已確認變更 ; 待發生部分包括已發生合同的預估變更和待發生的合約規劃。由此 , 我們就得出了動態成本的公式: 動態成本 =已定合同 +已定變更 +待發生合約規劃 +已定合同的預估變更 。具體如圖 4 所示。

圖4  動態成本計算公式

在上述公式中 , 對於已簽合同的確認變更和預估變更要做好區分。它們在管理上的關注點有很大區別 。兩者的區別和內涵差異如下:  已定變更指的是已簽約的合同發生變更 ,  而且這個變更的內容和涉及的成本  ( 金額)  已經得到了甲、乙雙方認可 , 可以明確歸入動態成本, 這部分金額未來不太可能發生變化 ; 預估變更包含三類內容,  其中一個是供應商  ( 施工方)  已經向甲方提出變更內容及變更金額 , 但尚未得到甲方確認的部分 。一個是供應商  ( 施工方)  尚未向甲方出, 但甲方根據市場情況預計要發生的合同金額增加 。還有一個是預估需要進行的預算調整部分 。具體而言 ,  它們的區別如圖5 所示。

為更好地說明動態成本 , 我們不妨拿建築工程科目的動態成本為例來進行具體 闡述。

圖5  確認變更與預估變更的區別

案例: 建築工程科目動態成本的算法

某項目建築工程科目的目標成本為2000 萬元 ,  首先要對該科目的這2000萬元目標成本進行合約規劃分解。具體分解到了9個合同 ,  並且隨着項目展開 , 合約規劃逐步被合同取代。為了讓動態成本更加準確 ,  在合同執行時需考慮如下 4 種情況:

(1)  如果合同金額大於合約規劃金額 ,  則消耗科 目  ( 建築工程)  規劃餘 量 , 如果合同金額小於合約規劃金額 ,  節省部分進入規劃餘量。

(2)  如果項目開發周期比較長 ,  市場行情變化後 ,  需要審視已簽訂合同 , 判斷其是否可能發生變更 ,  如果有可能 ,  就需要對該合同進行預估變更處理 , 做到反映合同潛在的變更。

(3)  正式變更發生時 ,  先考慮該合同是否已經準備了預估變更 ,  如果有 , 則先耗用預估變更 ,  不足部分耗用科目規劃餘量 ;  如果沒有 , 則直接消耗科目規 劃餘量。

(4)  待發生合約規劃在其後續執行過程中 ,  也需要根據項目可能發生的情況進行微調。

具體建築工程目標成本的合約規劃與合同執行如表6 - 1 所示。

這樣我們依據合同 (合約) “ 先橫向 ,  後縱向 ” 彙總 , 就得到了該科目的動態成本金額 ,從表6 - 1中我們不難得出 , 此時的動態成本為2065 萬元。

來源：明源地產研究院