那些逐漸崛起的區縣城投公司

城投轉型一直是這兩年的熱點話題，剝離平台功能的城投們迫切需要重新找到自身的定位，並培育市場化的業務開展能力和自主造血能力。

在這期間城投內部出現了明顯的分化行情，不少城投表現亮眼，衝入了中國企業500強乃至於世界500強，又或是資產規模破千億、邁入房企百強榜等等。

不過市場對城投這類企業的關注度，主要還是集中在省直屬或發達城市的市級城投身上。這些城投本身資質極優、資產規模龐大且優質，外部發展條件也很好，成績相對更搶眼。

但實際上，在我國的城投當中，非發達城市的城投公司一直是多數，且區縣級城投占了半壁江山。這類城投的發展動向與轉型進程，才更能真實反映城投類企業的現狀與未來。

許多人對非發達城市城投或區縣級城投的印象是規模不大、市場化程度不夠高、業務盈利能力不足等等。

但實際上城投轉型也推進了這麼久了，早已有一批區縣城投有了長足的進步。它們的奮鬥過程，對廣大城投公司來說很有借鑒意義。

城投化債與轉型的任務雖然很重，但這幾年還是有不少優秀標杆跑在前麵。

在2023年發布的“中國企業500強”名單中，有5家城投類企業入榜，分別是杭州城投、南昌市政公用集團、武漢城建、中國雄安集團、寧波開投。

而在2023年全國城投公司總資產榜單中，超過千億級規模的城投公司已經達到了90家，同比增加8家，占樣本數量的三分之一。

可見雖然分化行情明顯，但不少城投是在進步的。在非發達市城投與區縣級城投裏，就有不少這樣的例子。

在2023全國區縣城投公司總資產榜單中，資產規模超千億的已超過44家，其中有12家是去年新晉的千億城投，資產規模同比增長20%以上的也有13家，進步速度不容小視。

當然，如果隻以資產規模論英雄，在高質量發展時代下還是過於粗暴了。所以今年年初，有機構特地針對非直轄市/區縣級城投，做了一次綜合實力的調研評估。

該調研以“財務狀況、業務運營、融資能力、公司管理、外部因素”五大評價指標，對城投公司的可持續發展能力進行集中研究，並形成了2023全國城投公司綜合實力研究報告百強排行榜。

在這份排行榜中，有不少三四線市級城投以及區縣城投的身影，比如蕪湖建投、寧德交投、縉雲縣國投、佛山禪城城建、漳州龍海國投等等……

這讓我們看到了“中小”城投近年來的發展勢頭，除了資產規模穩步提升之外，它們在盈利能力、業務運營、融資模式、企業治理等方麵，也各有提升。

可以說，一批低調的區縣城投已經走入了優質城投的隊伍，潛力不容小覷。觀察了其中一批表現比較優異的例子，發現步子走得穩的城投都是有共性的，下麵我們展開來說說。

城投轉型成功與否，極大程度上取決於其能否構建起自主造血的能力，能否獨立而良性地持續經營下去。這就得看城投公司各自的業務，開展得怎麼樣了。

這幾年進步比較快的中小型城投公司有一個共同點，就是業務精進意識非常強烈。一方麵高度聚焦主責主業，主動探索商業模式上的創新；另一方麵還會圍繞主業，延伸構建更具協同性的業務組合。

在聚焦主責主業方麵，近年來很多地區都對當地平台公司做出了整合，以形成更清晰的國有資本布局。在此背景下，多數區縣城投的核心業務已經清晰了許多，能夠圍繞主業去做更多的開拓。

而業務探索的第一步，通常會基於自身主業，來做商業模式的創新，以實現更高的業務管理水平和更多的利潤，使主業能穩定造血。

比如去年剛邁入千億俱樂部的吳江城投，就基於城市運營服務業務，與長三角公司、深圳天健集團達成合作，共同推進“物業城市”一體化項目，試水城市“大物業”。

這個項目會將道路保潔、垃圾清運、垃圾分類管理、市政養護等服務整合，打通清掃、清運、分類、養護鏈條實施一體化管理，對吳江城投的業務管理水平帶來提升。

又比如濟南城投基於城市供水業務，實施了數字化賦能創新，引入了DMA園區漏損管控係統，能夠精準捕捉漏水區域。

據官方透露，該係統在試運行的6個月內，依據修漏前後對比，可評估日供水量共節約14332.4立方米，幫助濟南城投更好地保障了城市用水安全，業務管理效率顯著提升。

另外，一些有抱負的城投，還會圍繞主業逐步構建更有競爭優勢的業務結構。很多城投都不再追求大而全的業務布局了，而是轉向聚焦主業、提升競爭力、強化盈利能力，為此而布局與主業相關的、能與主業形成協同的新業務，逐步把業務生態做得更聚焦。

比如台州市黃岩區城投，基於工程業務另成立了招標采購代理、工程造價谘詢公司，一方麵完善了業務上下遊鏈條，另一方麵也提升了業務管理效率、防範了廉政風險。

又比如泉州城建，圍繞片區開發業務延伸發展起了設計谘詢、地產置業、建築施工、供應鏈管理、綠色建築等城建全產業鏈，加快了公司市場化轉型的腳步。

業務管理與商業模式的創新，是城投獨立經營後必須具備的能力，隻有持續做好業務上的精進，才能更好地滿足市場需求、實現企業的市場化轉型。在這方麵，中小城投已經積累了不少心得。

城投公司手中握有大量存量資產，但過去能夠活用這些資產的企業並不多。資產底數不清、管理機製不夠成熟、資產利用效率較低，這些都是城投做存量盤活時要解決的問題。

而一批區縣城投的資產規模能夠實現穩步提升，背後一定伴隨着自身資產管理水平的進步，以及地方政府對於國有資產盤活的重視。

其實這幾年許多中小城市的資管意識已經有所強化，資產運營模式也更加豐富化了。

比如浙江平湖市就出台了市級行政事業性國有資產管理實施細則、通用辦公設備家具配置標準等，大幅完善了國有資產的管理機製。

據官方透露，當地目前已完成清租回收房產12處，經營性用房劃轉和權證辦理183處，住宅房移交128處；開展了國有資產處置管理和國有資產清查盤點專項檢查，閑置低效資產盤活收入944萬元……

地方資管意識的提升以及相關機製的優化，對地方城投工作的開展無疑會帶來幫助。吳江城投就是這方麵的優秀案例，其資產運營部的統計表格上，清晰地記錄着各房產類資產的運營狀況和責任公司：

商業管理公司負責商業類資產運營，包括7個商業項目的招商和運營管理，以及存量經營性資產的招拍租；商服公司負責辦公、樓宇類資產的招商和運營；文化中心公司負責公建場所運營；旅遊管理公司負責公園、景區類資產運營……據統計，其去年上半年的經營類資產平均出租率達到90%以上。

吳江城投會根據市場調研情況，每2年更新一次商業項目租賃政策和租賃價格方案，形成了一套完善的租賃決策體係。

此外，還完成了資產的數字化建檔，形成了動態資產地圖和資產“身份證”，在資產數字化中實現了資產評估、資產招商、財務管理、資產運營、物業服務、租戶服務等的閉環管理。

不得不說，吳江城投在資產管理上的細致程度，絲毫不遜於頭部城投公司，甚至不輸市場化的資管企業，也難怪其能穩步邁入千億城投行列。

企業治理機製不夠靈活，導致管理效率不高，這一直是製約部分城投發展提速的重要原因。但我們能看到，進步比較快的城投在企業治理改革上十分果斷，都在努力地丟掉“枷鎖”。

比如在用人方麵，許多區縣城投越來越市場化，也愈發重視社會選聘和考核激勵機製的公平性、進步性。

台州市黃岩區城投近年來就一直在探索現代企業製度和城投企業的融合，作出了兩個方麵的關鍵改革。一是打破大鍋飯，開展競爭類子企業經營業績考核。

集團與子企業負責人簽訂經營指標考核責任書，考核中既有企業自身與往年數據的縱向比較，也有兄弟企業間的橫向比拚，最後實施超基準分激勵。這樣一來，就能更充分地調動子企業的積極性。

這次改革的成效也很不錯，據官方透露，2022年黃岩區城投內部參加考核的競爭類子企業，全部實現了盈利，而且三年營收和利潤都翻了一番。可見業務考核機製的合理優化，會對城投的加速發展產生多大的能量。

二是砸碎鐵飯碗，推行全員業績考核，以崗定薪、按績取酬，同時嚴格考核結果剛性兌現，確保能人留用、差人不用，在用人機製上的改革十分果斷。

而AA級城投20強成都空港興城集團，則是在數字化賦能方麵，擁有非常成熟的實踐。

據官方透露，其於2022年啟動了“131數智空港計劃”，目前已在332個項目中實現了工程數字化管理，內控節點達成率提升至85.5%。

同時，各級單位已累計完成了6000餘次係統彙報，月均1000餘次項目過程數據，覆蓋了質量與安全等16個業務場景，大幅提高了工作協同效率。

前麵提及的吳江城投，在科技與業務的融合上也做得非常不錯。比如在可再生資源領域，吳江城投采用了智能分選機器人，來做建築垃圾的分選。同時引入了大數據，建立起“收、運、儲、銷”一體化信息平台。

在商業營銷和樓宇招商中，吳江城投通過算法來定位目標人群，並利用新媒體渠道開展創意宣傳；在安全生產領域，則借力智能監控，對生產過程中的安全隱患進行實時監測和預警。

過去，一些區縣城投的管理機製和管理工具，與市場化企業相比是有些落後的。但這個狀況在這兩年已經飛速改善，許多區縣城投的管理效率得到了顯著的提升，這對業務的發展壯大帶來了強而有力的推動。

古話雲：士別三日，當刮目相看。過去區縣城投似乎一直處在城投群體的最底端，尤其在前幾年城投風險暴露的那段時間裏，區縣城投承受了很多的質疑與議論。

但凡事總有兩麵。近年來在嚴控地方政府債務規模、化解風險的進程之下，各地城投改革的步伐都明顯加快了。

區縣城投也越來越注重打造自身的核心競爭力，並逐漸展現出良好的成果。越來越多的區縣城投在分化行情之下，依靠不懈的探索和改革走到了台前，進步可謂神速。

我們也希望這個趨勢能夠一直延續下去，能有越來越多的區縣城投走出自己的市場化發展之路，成為地方發展的可靠助力。

來源：明源不動產研究院